Những mô hình Tập đoàn kinh tế tiêu biểu châu Á

Keiretsu nguyên mẫu xuất hiện ở Nhật Bản trong thời kỳ “phát triển thần kỳ của nền kinh tế” tiếp sau Chiến tranh Thế giới lần thứ II. Trước khi nước Nhật đầu hàng đồng minh, nền công nghiệp Nhật Bản bị kiểm soát bởi các tập đoàn lớn (được gọi là các Zaibatsu). Về sau trong những năm 1940, các liên minh (Alliance) đã phá bỏ các Zaibatsu, nhưng các công ty được thành lập từ việc phá bỏ các Zaibatsu lại liên kết với nhau thông qua việc mua cổ phần để hình thành nên các Liên minh liên kết theo chiều ngang giữa nhiều ngành nghề khác nhau.

Mô hình Keiretsu ở Nhật Bản

Mỗi Keiretsu lớn thường lấy một ngân hàng làm trung tâm, ngân hàng này cung cấp tín dụng cho các công ty thành viên của Keiretsu và nắm giữ vị thế về vốn trong các công ty. Mỗi một Ngân hàng trung tâm có vai trò kiểm soát rất lớn đối với các công ty trong Keiretsu và hành động với tư cách là một tổ chức giám sát và hỗ trợ tài chính trong các trường hợp khẩn cấp.

Một trong những tác động của cơ cấu này là giảm thiểu sự hiện diện của những người tiếp quản đối lập ở Nhật Bản, bởi vì không một thực thể kinh doanh nào muốn đối đầu với sức mạnh kinh tế của các ngân hàng.

Trên thực tế có hai loại Keiretsu: Keiretsu liên kết dọc và Keiretsu liên kết ngang. Trong khi Keiretsu liên kết dọc là điển hình của tổ chức và mối quan hệ như trong một công ty (từ khâu sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu đến tiêu thụ sản phẩm trong một ngành nghề nhất định), thì Keiretsu liên kết ngang thể hiện mối quan hệ giữa các thực thể, thông thường xoay quanh một ngân hàng và một công ty thương mại (thường gồm nhiều doanh nghiệp hoạt động trong các ngành nghề khác nhau).

Sau chiến tranh, Nhật Bản có 6 Keiretsu khổng lồ gồm: Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Dai- Ichi Kangyo, Fuyo và Sanwa. Mỗi Keiretsu này đều có một hoặc nhiều ngân hàng.
Đây đều là các Keiretsu liên kết ngang hoạt động trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau, từ công nghiệp đóng tàu, luyện kim, xây dựng, hoá chất cho đến thương mại. Do sở hữu cổ phần lẫn nhau và chịu ảnh hưởng của một ngân hàng và công ty thương mại chung nên các doanh nghiệp trong Keiretsu thường có chiến lược kinh doanh giống nhau, phát huy khả năng hợp tác, tương trợ, đặc biệt là khi gặp khó khăn về tài chính.

Bên cạnh đó, các công ty thành viên còn chia sẻ với nhau những bí quyết kinh doanh, kinh nghiệm quản lý và các cách thức tiếp thị, thâm nhập thị trường.

Ngoài các tập đoàng khổng lồ này, còn có nhiều công ty thành lập các Keiretsu nhỏ hơn, ví dụ như Nissan, Hitachi, Hankyo- Toho Group.

Thời kỳ suy thoái của Nhật Bản vào những năm 1990 đã có ảnh hưởng sâu sắc đến các Keiretsu. Nhiều ngân hàng lớn đã chịu sự tác động mạnh mẽ bởi các khoản nợ xấu và buộc phải sát nhập hoặc đi đến phá sản.
Tình trạng này đã làm lu mờ ranh giới giữa các Keiretsu: chẳng hạn như Ngân hàng Sumitomo và Ngân hàng Mitsui đã trở thành Sumitomo Mitsui Banking Corporation vào năm 2001, trong khi Ngân hàng Sanwa (Ngân hàng thuộc Hankyu-Toho Group) trở thành một phần của Ngân hàng Tokyo- Mitsubishi UFJ.
Thêm vào đó, nhiều công ty từ bên ngoài hệ thống Keiretsu như Sony đã bắt đầu thực hiện tốt hơn vai trò đối tác trong hệ thống.

Nói chung, các nguyên nhân này đã tạo ra một quan niệm mạnh mẽ trong giới kinh doanh ở Nhật Bản rằng hệ thống Keiretsu cũ không phải là một mô hình kinh doanh hiệu quả và dẫn đến việc nới lỏng hoàn toàn các liên minh Keiretsu.
Mặc dù vẫn tiếp tục tồn tại, song các Keiretsu không còn sự tập trung hay liên kết như trước những năm 1990 nữa.
Trong Keiretsu liên kết dọc, các doanh nghiệp cung cấp nguyên, vật liệu hoạt động như là những vệ tinh xoay quanh các nhà máy sản xuất lớn trên cơ sở chia sẻ về công nghệ, thương hiệu và quy trình tổ chức kinh doanh.
Mối liên kết giữa các doanh nghiệp này được thiết lập dựa trên lợi ích kinh tế, đồng thời là sự ràng buộc về niềm tin và sự trung thành nên rất bền chặt.

Mô hình Chaebol ở Hàn Quốc

Vào những năm 1980, nền kinh tế Hàn Quốc đã có bước phát triển vượt bậc. Một trong những nhân tố làm nên những kỳ tích về kinh tế của Hàn Quốc chính là các doanh nghiệp nói chung và các Chaebol nói riêng với những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo và đầy tham vọng.

Các Chaebol được hình thành bao gồm nhiều công ty có mối quan hệ liên kết về tài chính, chiến lược kinh doanh và sự điều phối chung trong hoạt động, ví dụ như Samsung, Daewoo hay LG.
Nét đặc trưng của các Chaebol là toàn bộ các công ty thành viên thường do một hoặc một số ít gia đình sáng lập và nắm giữ cổ phần chi phối.

Vì vậy, việc quản lý điều hành trong các Chaebol thường mang nặng tính gia trưởng, độc đoán và bị chi phối bởi các thành viên trong cùng gia tộc.

Điều này có ưu điểm nổi trội như tính quyết đoán cao và khả năng phản ứng nhanh chóng trước những vấn đề sống còn trong hoạt động kinh doanh; song nó cũng có nhược điểm nhất định, đặc biệt là việc xử lý các mối quan hệ giữa các công ty thành viên đều mang nặng cảm tính và sự bảo thủ.

Về mặt pháp lý, Chealon không phải là một pháp nhân và không phải là một thực thể hữu hình. Các hoạt động kinh doanh đều được thực hiện thông qua các công ty thành viên.

Tuy nhiên, cái bóng vô hình của Chaebol bao trùm lên mọi hoạt động giao dịch kinh doanh của các công ty thành viên chính là sự thống nhất về chiến lược kinh doanh, sự tập trung và phân bổ các nguồn lực một cách linh hoạt, phù hợp với từng trường hợp cụ thể.

Mô hình Jituan Gongsi ở Trung Quốc

Bắt đầu từ những năm cuối thế kỷ XX, Trung Quốc đẩy mạnh quá trình tư nhân hoá các doanh nghiệp Nhà nước có quy mô nhỏ; đồng thời tập trung các nguồn lực và cả các chính sách ưu đãi nhằm phát triển các tổng công ty thành những tập đoàn đủ mạnh để cạnh tranh bối cảnh toàn cầu hoá, đặc biệt là trong các lĩnh vực kinh tế chủ đạo như công nghiệp luyện kim, đóng tàu, điện tử, viễn thông, phần mềm, dược phẩm,…

Quá trình này bắt đầu bằng việc sáp nhập các doanh nghiệp nhà nước thành những tổng công ty lớn. Cho đến khi đạt đến một quy mô nhất định nào đó, Tổng công ty sẽ phân quyền kinh doanh cho các doanh nghiệp thành viên nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành.

Tiếp theo là giai đoạn đa dạng hoá sở hữu và hình thức nắm giữ cổ phần đan chéo giữa các doanh nghiệp thành viên thông qua việc cổ phần hoá và giảm dần tỷ lệ cổ phần của Nhà nước.
Và cuối cùng là thực hiện các biện pháp thu hút đầu tư vốn và chuyển giao công nghệ từ các đối tác nước ngoài nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.

Mặc dù đã có những thành công nhất định trong việc chuyển đổi nền kinh tế nói chung và quá trình cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước nói riêng nhưng mô hình liên kết giữa các doanh nghiệp Trung Quốc vẫn chưa thực sự rõ nét, hay nói đúng hơn là cần phải có thêm thời gian để mô hình này hoàn thiện và thể hiện được những ưu thế vượt trội.

Mặc dù có những đặc trưng riêng biệt nhưng mục tiêu của quá trình phát triển các Tổng công ty của Trung Quốc cũng nhằm tạo lập một hệ thống kinh doanh tập hợp nhiều công ty được liên kết chặt chẽ với nhau thông qua việc phân bổ hợp lý, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và thực hiện chung các chiến lược kinh doanh.

Về thực chất, các Jituan Gongsi của Trung Quốc có nhiều điểm khá tương đồng với Keiretsu của Nhật Bản, Chaebol của Hàn Quốc hay các Conglomerates của châu Âu, châu Mỹ.

Tuy nhiên, điều cần lưu ý là quá trình hình thành nên các Jituan Gongsi mang đậm dấu ấn của Nhà nước Trung Quốc, đặc biệt là sự can thiệp trong giai đoạn đầu tiên cũng như các chính sách hỗ trợ và ưu đãi sau này.

• Xem thêm >>Thế nào là JSC – Tập Đoàn hay Group